公司的采购计划员（是不是特别别扭？）受美国总部指挥，负责开生产工单，报工单完工。近期被美国投诉，原因是有些手工发料的物料在工单完工前并没有系统扣帐，还有一些反冲材料也没有被扣库存。
我被拉去开会，其实你懂得很多时候，业务部门出了事总要拉上IT垫背，有啥功劳把IT忘得一干二净，出去开庆功会的时候邀请都不发的。会上怎么处理的我就不赘述了，反正会后小姑娘多次抱着电脑问我问题，其中有个工单没有工序，在报完工(Report Order Completed)的时候，那个上个工序(Last Operation)的数量为0，所以她就害怕了，料也扣掉了，反冲材料也反冲了，怎么回事呀？我当时也很不耐烦啦，心想这需要大概半天给你培训的ERP生产控制基础内容，你一点都不知道，随口说了一句：自己百度一下。
曾经，我推荐过好几位同事一些关于他们业务的公众号，好文章，但都没有啥反馈，不晓得这种我认为的“仙人指路”法是否真得落伍啦。国庆放假了，随手整理一段介绍，让没有概念的新同学知道些名词，也好自行百度。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等。
1、主生产计划：它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2、物料需求计划：在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
3、能力需求计划：它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4、车间控制：这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5、制造标准：在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
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零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
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物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
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工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
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工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
